Qual é seu perfil no trabalho?

Toda companhia tem profissionais ambiciosos, acomodados e os chamados cimentos sociais, aqueles que integram todos os tipos. Os três grupos são essenciais e estão presentes em praticamente todas as empresas. Essa foi a conclusão do estudo Segmentação Atitudinal de Funcionários, desenvolvido pelo GFK, um dos maiores grupos de pesquisa de mercado do mundo, com base em mais de 2 000 entrevistas com empresas de grande porte do Brasil. As informações sobre cada perfil  podem ajudá-lo a identificar, gerenciar e motivar sua equipe. Além disso, você pode descobrir qual é seu próprio estilo e saber como usá-lo a seu favor.

TIPO AMBICIOSO

O ambicioso busca ascensão na carreira, gosta de se exibir e se preocupa com a imagem. Esse profissional não tem apego à empresa nem ao cargo. Se a concorrência oferecer mais, ele aceita. Apesar disso, é um profissional essencial a qualquer equipe, porque tem muitas ideias, é altamente produtivo e adora bater metas. O gestor que quiser motivar um ambicioso deve valorizar suas conquistas com programas de bonificação e premiação interna. “Esse funcionário deve receber uma recompensa financeira vinculada à realização de desafios, que precisam ser concretos e mensuráveis”, diz Aníbal Calbucci, diretor de recursos humanos do laboratório farmacêutico Bristol-Myers Squibb. Se a empresa não oferecer remuneração variável, vale buscar outros mecanismos para reconhecer esse profissional. Uma sugestão é parabenizá-lo verbal e publicamente por suas conquistas. Se você é do tipo ambicioso, a dica é buscar empresas que valorizem ideias inovadoras, promovam a competição interna e saibam premiar quem atinge as metas. Você vai se sentir valorizado e entregar mais resultados, até que uma nova proposta apareça e você corra atrás de um desafio mais interessante.

TIPO ACOMODADO

Esse profissional tem de cinco a dez anos de casa, está adaptado à empresa e à sua função. Não é necessariamente desmotivado ou folgado, apenas não tem grandes expectativas de crescimento. “O acomodado gosta do que faz e é fiel à empresa”, diz Mario Mattos, diretor de marketing da GFK. Esse tipo se divide em dois subgrupos: os resolvidos e os frustrados. O resolvido é homem, chefe de família e tem muito tempo de empresa. Mais maduro, preocupa-se com a saúde e gosta de trabalhar. A empresa gosta da fidelidade desse profissional, o que o valoriza. Já o acomodado frustrado costuma ser jovem e ter baixa escolaridade. Em muitos casos, está desmotivado e requer atenção do gestor para não prejudicar o desempenho da equipe. O chefe que quiser motivar um acomodado precisa tirá-lo da zona de conforto, oferecendo mudanças de área ou metas desafiadoras. “Acompanhe esse profissional de perto e instigue-o”, diz Adriana Teixeira, diretora de RH da Losango. Se você é do tipo acomodado, não coloque a carreira nas mãos da empresa. Procure oportunidades de mudanças internas. Assim, você oxigena sua motivação e sua carreira sem sair do emprego — se a empresa não o despachar antes.

TIPO CIMENTO SOCIAL

É aquele que une as pessoas. O cimento social atua como integrador de colegas e de equipes. Ele ajuda os recém-chegados a serem aceitos no grupo, organiza os encontros extraoficiais, como happy hours e aniversários, e é o arroz de festa das atividades comemorativas da empresa. “Esses profissionais são importantes porque quebram as barreiras entre os departamentos e diluem tensões entre as áreas”, diz Mario, da GFK. Eles têm conhecidos e amigos em todos os cantos da empresa. O gestor que quiser motivar um cimento social pode pedir a ajuda desse profissional para desenvolver, organizar e divulgar os eventos da empresa. “Uma pessoa de perfil cimento social deve ser indicada a líder dos programas de responsabilidade social da empresa, ou do grupo de qualidade de vida”, diz Aníbal, do Bristol-Myers Squibb. “Esse profissional pode ser um bom parceiro do RH ou da área de eventos, por exemplo.” Se você é do tipo cimento social, use e abuse da sua capacidade de comunicação para construir uma boa rede de relacionamentos e fique atento às oportunidades que surgem além da sua área. Tarefa simples para você.

Qual a geração que você está inserido X, Y ou Z?

Percebemos um crescimento considerável nos profissionais com características da geração Y. Esses profissionais ganham espaço cada vez mais dentro das organizações.

É necessário observar os profissionais no ambiente de trabalho, e buscar entender qual a essência de suas atividades. Naturalmente ocorrerão desvios de foco, a preocupação das chefias, ainda hoje muito frequente, com a assiduidade como meta isolada, faz com que se perca tempo e foco no que realmente interessa que é o trabalho bem feito.

É importante manter o diálogo de forma a que ambas as partes possam ter conforto em se expressar, falar de seus procedimentos, até que se chegue em um consenso. Tendo interesse em um profissional, é dever da chefia moderna reter o mesmo na empresa, a começar pela observação e pela fatal constatação que as pessoas são diferentes, e assim trabalham e agem de formas diferentes.

A Geração Y tem caractéristicas que são fundamentais na cadeia de toda e qualquer organização; são jovens que estão entre os 20 a 30 anos de idade, possuem grande potencial para o trabalho em equipe, são ambiciosos, estudados, falam mais de um idioma, dedicam-se aos projetos da organização, possuem uma liderança nata e buscam ao mesmo tempo, reconhecimento, crescimento profissional de maneira rápida e dinâmica prezando a qualidade de vida. A geração Y também precisam ser bons observadores, certamente precisará conviver de forma harmonica com outras gerações, tipo X e tantas outras letras.

É importante ressaltar que, embora a princípio se pense que a X quer bloquear ou regular a Y, isto não é uma verdade generalizada. Vamos encontrar tanto nos Y como nos X muita gente que está com um pé no futuro, sentindo já o gosto de pertencer à Geração Z.

Os profissionais da geração X. São os profissionais acima da faixa de idade citada anteriormente, é a geração de pessoas nascidas pós Segunda Guerra Mundial, com suas datas de nascimento entre 1961 e 1979, cujas carreiras foram construídas após muitos anos de trabalho dentro de uma mesma organização. Estes profissionais, na maioria dos casos, cresceram junto com as organizações em que trabalham e acabaram por criar raízes. Prezam a segurança do emprego e para garantirem esta segurança, acabaram por deixar um pouco de lado a qualidade de vida e o convívio familiar para se dedicarem a organização e à estabilidade financeira.

Os profissionais da geração Y são em grande parte, os filhos dos profissionais da geração X. Cresceram vendo a luta diária destes profissionais para se manterem em empregos onde eram poucos valorizados e presenciando a “ausência” dentro da família por conta do trabalho.

Baseados nesta convivência, os profissionais da geração Y, que possuem ao seu favor, o fato de terem acesso mais fácil aos estudos, passaram a exigir em troca de seus conhecimentos e potenciais, justamente aquilo que os profissionais da geração X buscaram a vida inteira. Reconhecimento e crescimento profissional aliado a qualidade de vida.

De maneira alguma, podemos menosprezar a capacidade e a importância dos profissionais da geração X. São profissionais de grande experiência e que passaram por diversas situações em suas carreiras que nenhum livro jamais poderá ensinar na prática. O grande problema das organizações é que hoje, encontramos dentro delas, as gerações X e Y, trabalhando juntas e isso pode gerar conflitos que vão contra os interesses da organização.

O choque de culturas entre estes profissionais é grande, cabe a cada um deles, aprender com o convívio. As pessoas que possuem a capacidade de aprender com os colegas de trabalho só têm a ganhar. Os mais novos aprendem com a experiência dos mais velhos e os mais velhos, aprendem com a garra e a motivação dos mais novos.

É de extrema importancia a interação entre as gerações, falando e ouvindo, ensinando e aprendendo. As organizações estão voltando sua atenção para esta mescla de profissionais e podem tirar vantagens muito interessantes e conseguirem vantagens competitivas, resta saber se a flexibilidade irá reinar e os paradiguimas irão prevalecer ou se esta mescla acontecerá de maneira sólida e real.

Caminhamos a passos largos para a Geração XYZ, infelizmente quem não conseguir entender isto, poderá ficar “pra trás”.

Tropeços no recrutamento

Conheça os erros que os recrutadores e os profissionais cometem durante a entrevista de emprego e aproveite melhor a próxima oportunidade de mudar de trabalho

Neste início de ano, o mercado de trabalho está aquecido e receber uma proposta de emprego voltou a ser frequente. “Em praticamente todas as áreas está ocorrendo uma retomada de planos de contratação”, diz Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page, empresa de recrutamento com sede em São Paulo. Nessa fase, um velho fantasma assombra os profissionais: a entrevista de emprego. Muita gente ainda comete deslizes durante o processo de seleção. Despreparo e ansiedade excessiva são as principais razões que levam as pessoas a desperdiçar a oportunidade de conquistar um emprego melhor.

Os recrutadores também falham. No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga. Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar. Em geral, os recrutadores sabem lidar com situações inusitadas e gafes dos candidatos. E avisam que só casos extremos realmente comprometem o entrevistado. O bom headhunter procura fazer uma avaliação profissional do candidato sem dar espaço para reações emocionais.

“Não cabe ao recrutador se envolver pessoalmente ou se irritar porque o profissional fala de determinada forma ou tem certa postura”, diz Juliana de Lacerda, sócia-diretora da consultoria Gnext, em São Paulo. De maneira geral, os casos graves tanto para um lado quanto para o outro são as exceções. Os recrutadores lembram ainda que um perfil de candidato pode ser ótimo para uma empresa e péssimo para outra. “O headhunter competente sempre busca atender às necessidades da companhia que o contratou”, explica Juliana.

FALHAS DO CANDIDATO
 

Um comportamento que elimina o candidato em uma entrevista de emprego é falar mal de ex-chefes. “Já aconteceu de um executivo criticar a própria empresa pela qual ele estava concorrendo à vaga”, diz Ana Paula Passarelli, headhunter da Passarelli Consultores, em São Paulo, que trabalha com posições de alto escalão. Sempre se pede ao candidato que não minta nas competências, como fluência em inglês, ou apresente falsas referências profissionais. Omitir questões importantes para a posição também não adianta: você será desmascarado mais cedo ou mais tarde. “Um candidato escondeu ter medo de avião durante uma seleção para uma vaga que previa muitas viagens”, conta Ana Paula. “Ele foi contratado e demitido logo depois.” Seja honesto. Se você for o candidato ideal, a empresa vai contratá-lo independentemente de um ponto fraco, que poderá ser trabalhado, depois, em treinamentos.

Um processo seletivo é coisa séria. Se você não pretende deixar seu emprego, não entre na disputa. Headhunters dizem que é comum encontrar gente que está interessada apenas em testar a empregabilidade ou saber se o salário está na média do mercado. “Ninguém quer perder tempo com leviandades. Há outros meios de conhecer a remuneração para sua função, como pesquisas de mercado ou mesmo sondagens com conhecidos do meio”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Asap, divisão da Fesa, que recruta jovens gerentes. Mesmo para quem estásatisfeito na empresa atual, é praxe haver uma conversa pessoal. Para ir além desse ponto, avise o recrutador que a intenção de deixar o cargo atual é baixa, até porque, em muitos casos, o headhunter não pode dizer num primeiro momento qual é a empresa e o salário oferecido.

Os recrutadores percebem logo quando o profissional está tentando enrolar. Por isso, seja objetivo e evite ficar contando histórias longas. Fuja de perguntas que visam verificar uma determinada competência ou experiência. “Também recomendo tomar cuidado para não discutir detalhes sem importância da contratação, como a marca do celular que a empresa oferece”, diz Danielle Sarraf, diretora de RH do grupo de agências publicitárias PPR e ex-headhunter da Mariaca & Associates. É importante ser flexível e encontrar na agenda um horário para fazer as entrevistas inerentes ao processo. A contratação pode não ser definida apenas pelo headhunter — o mais comum, aliás, é que um gestor da empresa também converse com o candidato. “Em alguns casos eu já fiz as primeiras entrevistas, a companhia contratante quer conhecer o candidato e tem gente que fi capropondo horários inviáveis ou remarcando inúmeras vezes”, diz Carlos Eduardo, da Asap. Obviamente, na cabeça da empresa e do caça-talentos, isso sinaliza pouco interesse do candidato. Se você já se decidiu por recusar um convite, diga o quanto antes aos envolvidos.

QUANDO O RECRUTADOR ERRA

Uma questão que irrita bastante os candidatos a um emprego é a falta de feedback dos recrutadores. A queixa é que os headhunters desaparecem após a entrevista, sem dizer por que o candidato não ficou com a vaga. “Com exceção de cargos altos, o que se pode fazer é dar retorno técnico, se ele foi bem ou não no inglês, por exemplo”, diz Fabiana Nakazone, gerente da DM Especialistas, divisão do grupo DMRH, responsável pela seleção de profissionais até cargos de média gerência para companhias como Unilever, Johnson & Johnson e Dow Chemical. “Mas recomendar que um candidato mude características da sua personalidade só porque uma empresa não gostou é colaborar para limitar a visão do profissional em relação a outras oportunidades.”

Pregar rótulos em candidatos é uma atitude errada, mas que ocorre. O engenheiro Carlos Reimer, de 33 anos, gerente de operações da companhia de calçados Kenner, em Campina Grande, na Paraíba, conta que foi difícil superar o estereótipo quando deixou uma empresa estatal de energia. “Era visto como o funcionário público que tem salário alto e produtividade baixa, o que, em tese, significaria falta de ambição”, explica Carlos. O candidato não precisa responder a perguntas que nada tem a ver com o cargo. “O foco na entrevista deve ser o lado profissional, mas já vi recrutador verificar a posição social do profissional”, diz a psicóloga Ana Fraiman. Num caso assim, questione que diferença isso faz. Perguntas constrangedoras também ocorrem e, dependendo do tom, o melhor a fazer é descartar a empresa rapidamente, como conta Márcia Hasche, da consultoria Valor Pessoal, especializada em clima organizacional.

“Um recrutador certa vez perguntou se eu tinha filhos e o que fazia para evitar”, lembra. Headhunters também têm problemas em otimizar a agenda. No ano passado, um caça-talentos pediu ao administrador de empresas Edson Salvio Jr., de 39 anos, atualmente desempregado, que adiantasse em uma hora o início da entrevista. “Quando ele ligou, faltava apenas uma hora e meia para o novo horário sugerido. Topei, mas avisei que poderia me atrasar uns 15 minutos. Chegando lá, ele fez a entrevista às pressas porque já havia outro candidato esperando”, diz Edson. “Pior que isso só quando um entrevistador marcou o encontro na praça de alimentação de um shopping em pleno horário de pico. E a conta ficou para eu pagar.”

CUIDADO COM FALSOS RECRUTADORES

O cientista da computação Samuel Vaz, de 30 anos, analista de tecnologia da Webfoundations, em São Paulo, caiu numa cilada conhecida no mercado. Foi convidado a participar de um processo mas, na hora da entrevista, descobriu que do outro lado não havia um headhunter. “Era uma empresa que oferece aconselhamento de carreira e assessoria de análise de currículo”, lembra. O serviço custaria 2 000 reais. “Ela até conseguia marcar entrevista com uma ou outra empresa, mas ficava sob minha responsabilidade convencê-la a me contratar. E só avisavam que o serviço seria cobrado no meio do terceiro encontro”, diz Samuel.

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS CANDIDATOS, NA OPINIÃO DOS RECRUTADORES

1 Omitir fatores que são requisitos importantes para a posição, como a impossibilidade de mudar de cidade ou de viajar com frequência.

2 Discursar autoelogios, usando adjetivos batidos como “dinâmico”, “criativo”, “inovador”, e tudo na primeira pessoa: “eu fiz”, “eu consegui”.

3 Perder a linha de raciocínio contando “causos”, ou se justificar em excesso, fazendo papel de vítima.

4 Questionar detalhes pouco importantes em uma primeira entrevista, como qual modelo de celular a empresa oferece.

5 Faltar ao encontro e não avisar com antecedência, ou cancelar e remarcar várias vezes.

6 Não ser transparente ao explicar o motivo do desligamento das empresas em que trabalhou.

7 Não dar bola a uma sondagem por estar bem empregado ou por considerar- se muito competente.

8 Dar sequência a um processo seletivo apenas para testar a empregabilidade, ou para saber se o salário está na média e desistir depois.

9 Fazer leilão do tipo “quem paga mais” entre as ofertas da nova empresa e as contrapropostas da empresa atual.

10 Manter o celular ligado durante a conversa. Pior ainda quando resolve atender

11 Exceder na ansiedade e ficar perguntando todos os dias sobre o andamento do processo 12 Insistir para que o entrevistador revele o pacote de remuneração, ou a empresa contratante, antes da hora.

13 Falar de forma negativa ou revelar informações confidenciais sobre as empresas em que atuou e sobre os profissionais com quem trabalhou.

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS RECRUTADORES, NA OPINIÃO DOS CANDIDATOS

1 Não dar feedback: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído...

2 Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista.

3 Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés

4 Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado.

5 Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou.

6 Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”

7 Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.

8 Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”.

9 Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou.

10 Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails...

11 Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação.

12 Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada.

13 Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.

Liderança: Fácil ou Difícil?

Pensou o subordinado: - Senhor, dê-me paciência para agüentar meu chefe, porque se me der força... eu bato nele!

Pequena, mas verdadeira história, afinal atire a primeira pedra quem nunca teve esse pensamento.

A verdade é que liderar não é tarefa fácil, mas primordial para quem quer ter sucesso na carreira.

Na liderança há a mistura de arte e ciência, porém hoje a exigência por melhores resultados, inovar e crescer faz com que essa tarefa seja cada vez mais árdua.

O caos organizacional e a falta de tempo não servem como desculpas para a falta de planejamento, foco e trabalho em equipe. Ele já está instalado entre nós. Feliz daquele que compreende e administra o caos.

Toda equipe, normalmente, é reflexo de sua liderança, assim como os filhos são reflexos de seus pais.

Nesta difícil trajetória, que tal refletirmos sobres pontos importantes na relação lideranças X liderados?


Definir missão e valores

Sua equipe sabe qual o norte a ser seguido? Quais os valores que nunca devem ser esquecidos? Qual a razão da existência da empresa e em que ela efetivamente acredita? As ações de sua equipe devem ser condizentes com a missão maior da empresa e é através da missão que deve ser iniciado o planejamento estratégico de qualquer organização.


Visão sistêmica

Conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o triunfo é quando todos conseguem atingir seus objetivos. Assim, como o corpo humano, sua empresa depende de cada setor para sobreviver, ao invés de promover competição entre os setores promova a sinergia entre os mesmos. Um bom ambiente de trabalho é quando todos de alguma forma sentem que fazem a diferença no resultado final.


Integre a equipe

Você conhece cada membro de sua equipe? Seus sonhos, metas, aspirações, hobbies, um pouco sobre sua história de vida. A integração facilita a comunicação, cria relacionamentos e cumplicidade. Não perca pequenas oportunidades para promover festas, happy hour, atividades esportivas, treinamentos ao ar livre com todos seus funcionários e quando possível traga a família para conhecer a empresa para que entenda o que a pessoa faz, enfim, qual o seu trabalho.


Respeitar a individualidade

Aceitar diferenças, tentar entender o porquê de determinado comportamento, evitar julgamentos, criar um ambiente de confiança. O bom líder sabe que cada pessoa tem seu tempo, seu ritmo e cabe a ele ajustar processos e tarefas ao que realmente cada um é capaz de fazer. Pedir aquilo que se pode efetivamente dar, sem fazer do poder atos de terrorismo organizacional, criando desgastes desnecessários.


Entender o conceito de competência

A palavra incompetente é forte e ofensiva. Você sabe realmente o que torna uma pessoa competente ou o contrário disso? Competência tem três pilares: conhecimento, habilidade e atitude. Antes de pensar ou rotular alguém de competente ou incompetente pense se esta pessoa sabe o que tem de fazer (conhecimento), sabe o como fazer, se tem as condições adequadas para fazer (habilidades) e se quer ou gosta de fazer (atitudes). Esta é uma receita simples, mas poderosa para ser usada na prática motivando sua equipe e evitando rótulos que quase sempre ficam impossíveis de serem retirados.

Líder que é líder não tem medo de pedir ajuda, dizer "não sei" ou "não vai dar"

Humildade não é sinal de fraqueza, dizer "não sei" não significa falta de preparo e é melhor dizer "não" do que prometer algo que não possa ser cumprido.Vejo líderes relutantes em demonstrar sentimentos, querem demonstrar opinião formada sobre tudo e preferem a morte ao passar a impressão de incapacidade. Lembre-se que antes de ser líder você é um ser humano que tem coração, sentimentos, fases boas e más e que como qualquer outra pessoa tem todo o direito de errar, sentir insegurança, medo ou raiva. Não há maneira de fugir desses sentimentos, então creio que a diferença do sucesso e do fracasso está em como gerir suas emoções, compartilhar responsabilidades, problemas e glórias.


Ser coerente na relação discurso X prática

O sentimento de justiça é criado quando há o máximo de coerência entre discurso e ação. Incoerente, uma vez ou outra, todos nós somos, afinal é muito difícil ter uma conduta o tempo todo excepcional, ser certinho em tudo. Mas, integridade e coragem são práticas diárias. O líder é o maior exemplo e suas condutas são o reflexo de outras, ele é o grande harmonizador ou conturbador do ambiente. A responsabilidade é grande e não adianta querer tirar o corpo fora, porque no final os resultados serão cobrados de você, mas se sua equipe tem o sentimento de justiça em relação a sua conduta, mesmo nas decisões mais complicadas e impopulares ela, em sua maioria, o apoiará. Perca tudo, menos a confiança e o respeito de sua equipe.


Criar um sentimento de causa

Muitas organizações sem fins lucrativos chegam a excelência em administração de custos, desperdício zero ou administração do tempo. Muitas equipes esportivas extraem o melhor de cada atleta e atingem grandes conquistas. Por quê? Porque existe o sentimento de causa. A conquista de uma medalha, de um título, de um recorde, a ajuda humanitária, entre outros fatores. Na empresa existe a cultura capital e trabalho, mas será que não é possível demonstrar a nossa equipe o algo mais. Empresas de telecomunicações aproximam pessoas, as de entretenimento realizam sonhos, construtoras constroem o seu lar, academias colaboram com a sua saúde e auto-estima, a lista é longa, mas o que quero dizer é que precisamos sempre trabalhar este pensamento com nossos colaboradores. Não é somente a remuneração que atraem e retêm os talentos, é a capacidade de desafiar, criar oportunidades e o sentimento de causa que criam grandes equipes.

Não existe uma grande equipe sem um grande líder e tão importante quanto o destino final é a forma como é conduzida a jornada, vencendo obstáculos, superando tormentas, celebrando conquistas, sempre com um rumo certo a seguir e a certeza de uma grande chegada.

*Paulo Araújo é conferencista e autor de Motivação - Hoje e Sempre (editora Qualitymark), entre outros livros. Site: www.pauloaraujo.com.br / Contato: (41) 267 6761

Os Quatro Pilares da Administração

• Planejamento

• Organização

• Liderança

• Controle

Planejamento

Planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de objetivos. O planejamento pode ser feitos em etapas, que é um procedimento sistemático eficiente. Primeiro deve-se analisar os objetivos e fazer uma lista deles e que outras atividades serão necessárias para completar os objetivos. Uma técnica muito usada nesta etapa é o brainstorming (Detalhes do Brainstorming na postagem sobre Ferramentas da Qualidade). Desse modo prevê-se melhor as atividades que terão que ser feitas e quais os inconvenientes que podem surgir. Após esta análise deve-se planejar o tempo que será gasto em cada uma das atividades. A programação do tempo pode ser feita com o auxílio de diagramas, organogramas, cronogramas e tabela indicativas de tempo. O planejamento de recursos também é outro ponto muito importante. Neste planejamento deve-se reunir os recursos necessários para a realização das atividades como mão-de-obra, material permanente (equipamentos), material de consumo (combustível), serviços (viagens, serviços técnicos) e outras despesas (impostos, taxas), bem como a quantidade necessária e o tempo de uso de cada uma.

Antes de completar o planejamento deve-se incluir a avaliação de riscos. Como toda a atividade inclui seus riscos de realização, o plano deve conter medidas de contingência para os empecilhos previstos. Para uma melhor análise dos riscos, deve-se separá-los em categorias. Elabora minuciosamente as atividades a serem realizadas, o que torna mais segura a realização dos objetivos, já que prevê os custos, o tempo e os riscos envolvidos.

Organização

Como é bom você chegar à sua empresa e a mesa está organizada. Se precisar de um documento, sabe onde encontrá-lo, setores bem divididos e organizados. Uma das boas ferramentas da Qualidade para que essa “organização” seja perfeita, é o Programa 5S (falaremos mais detalhadamente dele em outra oportunidade).

Liderança

É muito comum o colaborador que mais se destaca em uma atividade técnica ou por tempo de casa ser promovido à líder, mas na hora do “vamos ver”, será que ele está preparado? Na maioria das vezes não! Nesse momento, identificamos que perdemos um grande colaborador técnico e conquistamos um péssimo líder.

Os pilares de sustentação de uma liderança eficaz são atitudes básicas que o novo líder tem que adotar, para que possa começar a gerar ótimos resultados para a organização. Em seguida apresentaremos nove pilares:

1. Conquiste o respeito da equipe – lembre-se: primeiro você respeita as pessoas, depois será respeitado;

2. Preocupe-se com os colaboradores – demonstre seu carinho e preocupação por suas virtudes e defeitos. Cabe aqui salientar que estamos tratando de pessoas, que em algum momento cometerá erros. Trate essas falhas como uma fonte de aprendizado;

3. Aja com sinceridade – ninguém espera um líder super-herói, mas que seja sincero e honesto em sua postura e atitudes. Você é o espelho da sua equipe;

4. Lidere pela influência – você conquistou a sua posição através de muito trabalho, dedicação e suor. Se conseguir influenciar seus colaboradores a ter a mesma postura, com certeza fará uma liderança eficaz;

5. Seja humilde – essa é uma das grandes características do líder eficaz. Humildade faz com que as pessoas abracem e briguem por suas idéias. Sendo humilde, você também pode reconhecer que está sujeito a erros e reconhecê-los trará mais credibilidade junto à equipe. Existem líderes que quando erram, por medo ou receio, não reconhecem a falha ou tentam empurrar aos colaboradores, isso é o verdadeiro sinal de fraqueza e falta de humildade. O líder eficaz sabe que está sujeito a erros. Lembre-se: quando você errar, assuma suas responsabilidades e monte um procedimento para que não aconteça novamente;

6. Reconheça os acertos de sua equipe – o melhor momento para brindar o sucesso é na hora que ele acontece. Quando um colaborador acerta ou conclui uma tarefa que fará toda a diferença, não tenha medo de reconhecê-lo perante os outros colaboradores. Essa é uma atitude em que o colaborador se sentirá importante para a equipe e que seu trabalho faz a diferença;

7. Crie um clima de festividade e harmonia em sua equipe – não deixe que a tensão das empresas tome conta do dia-a-dia do seu setor. Ninguém gosta de trabalhar em um campo de concentração;

8. Seja transparente – não deixe que fofocas rondem o seu setor. Sendo transparente, os colaboradores irão lhe procurar para tirar dúvidas e obter informações. Assim você não deixará espaço para a rádio-peão, que pode acabar com a liderança eficaz e seus resultados. O colaborador tem que se preocupar com o que realmente interessa que é fazer o seu trabalho com a máxima eficiência e não ficar preocupado com fofocas e intrigas que não leva a equipe a lugar nenhum;

9. Sirva à sua equipe – Não é demérito algum servir aos colaboradores. Muito pelo contrário! Quando criamos um clima de servidão em nosso setor, estamos sinalizando a todos que não só o atendimento aos clientes externos é importante, mas o cliente interno também tem que ser atendido com a máxima eficácia possível, para que a organização possa crescer e ter reconhecimento do mercado em que está inserida. Servir é superar as expectativas de todos que necessitam de nós, internamente e externamente. Na equipe podemos servir de diversas formas (ensinando, treinando, lutando para melhorar as condições de nossos colaboradores, reconhecendo-os e corrigindo-os através de feedbacks, desafiando-os etc.).

É claro que temos diversos pilares de sustentação para a liderança; listei os que mais costumam acabar com o líder em seu dia-a-dia. O importante é ter em mente que estamos lidando com pessoas que possuem sentimentos e anseios pessoais e profissionais.

Existe uma frase que demonstra muito bem o que é liderar colaboradores: “Liderar pessoas é levá-los a lugares que jamais iriam sozinhos, apesar de que cada um caminhará com as suas próprias pernas” – autor desconhecido.

Autor: Washington Luis Silva de Souza

Controle

Quando não se sabe se está gastando mais do que está ganhando, aí é sinal que você perdeu o controle de tudo. É preciso monitoramento, acompanhamento. Sempre! Pois, no mínimo descuido, a empresa pode perder o rumo e ir ladeira abaixo.

O controle dentro da administração foi mencionado por Fayol, em Teoria da Administração Científica, como uma das cinco funções primordiais da administração (SARDI, 2007, p. 10); de tal forma que a sua inexistência ou deficiência tem reflexos negativos nas demais funções (planejamento, organização e liderança), resultando na ineficácia e ineficiência da instituição.